至于如何搞好物流創(chuàng)新，且容我下次接著談。 《三國演義》第三十四回“戰(zhàn)官渡本初敗績，劫鳥巢孟德燒糧”，講的是曹操和袁紹對陣官渡，圍繞著物流展開的一場博弈。第一個回合，袁紹派大將韓猛押運糧草至軍前接濟，曹操聞訊，速派徐晃前去廝殺；袁軍物流滾滾，來到一山谷內(nèi)，徐晃率軍沖殺過來，很快韓猛戰(zhàn)敗，袁軍糧草被劫。第二回合，袁紹派淳于瓊駐守烏巢，守護糧倉，而淳于瓊性剛好酒，終日鞭打士兵，又與諸將聚眾醉飲。曹操探明情況，親率精兵五千，星夜兼程，直奔烏巢。待淳于瓊驚聞廝殺聲時，烏巢糧倉已化為火海。袁紹派軍救之不及。自此，袁軍大敗。劫糧道，燒糧倉，是曹操物流博弈的兩大法寶；出其不意，攻其不備，是曹操物流博弈的思想精髓。

    在這場生死攸關(guān)的物流大拼爭中，曹操之所以穩(wěn)操勝券，一是他善于聽從謀士良言，斷然做出劫糧燒庫的決策；二是他了解敵方的薄弱環(huán)節(jié)，派奇兵夜襲烏巢，創(chuàng)造了物流奇跡；三是他善于用人，禮賢下士，化敵為友，取得了人才優(yōu)勢。反觀袁紹，用淳于瓊守糧草重地，而淳于瓊是個酒鬼，自然導(dǎo)致失守；袁紹疑心過重，剛愎自用，不能聽信良言，故而失敗。綜觀曹袁物流博弈，勝利的天平總是青睞于重視物流而又善于出奇拼爭的一方。

    物流博弈，是一個此消彼長的過程。曹軍斷了袁軍的物流通道，劫了袁軍賴以生存的糧草，當然就壯大了曹軍的力量，削弱了袁軍的實力。曹操的高明之處在于十分重視物流，深知“兵馬未動，糧草先行”的深刻道理，于是全力打擊袁軍的生命線和糧庫。而袁紹狂妄自大，忽視了物流基地的防衛(wèi)，自然就吞下了失敗的苦果。

    烽火連天的戰(zhàn)爭年代，物流博弈和較量往往是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段。交戰(zhàn)雙方，都以保持己方物流實力和摧毀敵方物流力量為重點，展開你死我活的拼殺，但物流博弈依然存在。高明的物流企業(yè)家，總是念念不忘博弈的策略和手段，總是不斷地壯大本企業(yè)的物流實力，發(fā)揮自己企業(yè)的優(yōu)長，贏得商場的主動權(quán)。其中，科學決策是最關(guān)鍵的一著。認清形勢，摸清競爭雙方的基本情況，不失時機果斷決策是當今物流博弈取勝的法寶。孟子曾經(jīng)說過這樣一段話：“今夫弈之為數(shù)，小數(shù)也，不專心致志，則不得也�！敝v的是下棋博弈的道理。其實，物流博弈也是一門藝術(shù)，如果不能夠?qū)Ｐ男逕�，也難以掌握其中的奧妙。只有悉心鉆研，而又在物流實踐中潛心摸索的人，才有希望掌握物流博弈的藝術(shù)，也才能在物流長河里暢游。

    至于科技興流的問題，且容我下次接著談。 現(xiàn)行物流成本管理存在許多問題，計算方法上沒有切實掌握物流成本，尤其是沒有切實掌握公司內(nèi)部的物流費用。企業(yè)內(nèi)部對于物流成本不甚了解，對于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本與制造成本，物流成本與促銷費用的關(guān)系。物流成本中混有物流部門根本無法控制的成本。企業(yè)不同，物流成本的計算標準也不同，企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標準時常改變，

 針對當前物流成本管理存在的問題，大多物流公司由于實行多批次、小批量配送和適時配送，上海到青島專線  也由于收貨單位過多和過高的服務(wù)要求物流服務(wù)水平越來越高，導(dǎo)致運費上升;又由于商品品種增多，壽命縮短，必然出現(xiàn)庫存增加，或時多時少，由此導(dǎo)致庫存費用上升;由于缺乏勞動力導(dǎo)致人頭費用增多;由于地價上漲導(dǎo)致物流中心投資費用增加;由于道路擁擠導(dǎo)致運輸效率下降。凡此種種都在影響著物流成本。因此在這種情況下企業(yè)降低物流成本已成為當務(wù)之急。為降低物流成本，首先必須了解物流的實際情況，然后對物流系統(tǒng)進行分析，發(fā)現(xiàn)問題加以改進，最后建立起一個可行的新的物流系統(tǒng)。 - http://m.51ggdaii.com/huadong/000319.htm

 

每一年度都變動的企業(yè)較多。  另外，計算物流成本的目的也存在很多問題，比如計算物流成本的目的不明確，有的只是單純地想了解物流費用，還沒有達到利用物流成本的階段，有的物流負責部門花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。

     總的來說，物流成本管理還沒有超出財務(wù)會計的范圍。分析降低現(xiàn)行物流成本方面存在的問題主要有以下幾點:第一，物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是“冰山一角”。而沒有向他們生產(chǎn)、銷售部門提供有關(guān)物流成本的確切的有價值的資料。

     降低物流成本只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。第二，大多企業(yè)沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上降低物流成本，上海到青島專線沒有注意到機構(gòu)之間的壁壘，如支店之間的壁壘已成為降低成本的障礙，有的即使注意到了，也沒有認真解決。第三，沒有正規(guī)的負責物流會計的專門人員和機構(gòu)，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人(物流專業(yè)人員或銷售、生產(chǎn)部門)，而且各個企業(yè)計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對比，并因此時喜時憂。